Innovacion Tecnologica para la Cadena de Suministro

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Hacia la implementación perfecta Los procesos de producción y entrega justo a tiempo; la sincronización y colaboración con proveedores; el control de los inventarios en planta, centros de distribución y puntos de venta; el seguimiento y control de unidades de transporte que brinden certeza y seguridad del movimiento de productos; la trazabilidad o rastreabilidad de productos desde su punto de origen y hasta el consumidor final, etc., etc.; son algunos de los requerimientos que la logística empresarial tiene hoy en día y que los ejecutivos del área y operarios deben garantizar, junto con la disponibilidad de la información en tiempo real de los flujos de capitales, materiales y datos, a fin de que su empresa permanezca competitiva en el mercado global. Para conseguir lo anterior, el desarrollo de software especializado ha sido un factor fundamental. Las soluciones ERP, CRM, SCM, WMS, TMS, son sólo algunas de las tantas posibilidades que el mercado actual ofrece a las empresas interesadas en administrar de forma más eficiente, rápida y segura sus procesos logísticos. Asimismo, la tecnología de identificación automática de productos, en sus diferentes modalidades, ha venido a reforzar las mejores prácticas para agilizar los flujos de información y garantizar la disponibilidad y seguridad en el movimiento de materiales y/o productos en la cadena de suministro; tal es el caso de la Identificación por Radiofrecuencia (RFDI) y el EPC (Electronic Product Code). No obstante lo anterior, las TIC están cuestionadas en la actualidad; no tanto la tecnología misma, sino su rendimiento. Al respecto, en el siguiente segmento un especialista mexicano del área, Ricardo Zermeño González, nos propone su visión acerca del uso e implementación adecuados de las TIC.
,¿Importan las TIC? El legado de la industria en América Latina es difícil. Sin duda hemos vivido años de estancamiento. A principios de los ´90, por ejemplo, la economía mexicana invirtió muchísimo en todas las actividades económicas y en este período la inversión en TIC creció respecto de la inversión nacional. Sin embargo, luego de la recuperación del ´96/97, sobreviene un período de estancamiento, deja de acelerarse la inversión y todas las medidas de inversión TIC contra PBI muestran un crecimiento muy poco acelerado. Sin duda, estamos en una nueva era. La ruptura de la burbuja de internet y la desaceleración económica abren una nueva etapa donde conviven clientes saciados con muchos que desgraciadamente ni siquiera han comido. Aún así, quienes lo han hecho —promotores del crecimiento económico y del mercado de las TIC en particular— están cuestionando el rendimiento de sus inversiones y, de esta forma, generando poco crecimiento. La industria refleja, entonces, presiones en las políticas precios, en los márgenes de utilidad e, innegablemente, muestra una clara tendencia a la consolidación. Esta nueva era no sólo es producto de cambios en los ciclos económicos, es resultado de un cambio estructural. Adelgazar no es suficiente, no basta con reducir las estructuras, no basta con buscar la consolidación. En mayo de 2003, en el Harvard Business Review, se publicó un artículo de Nicholas Carr, cuyo título -traducido al español- enuncia Las TIC ya no importan. Después de mayo, en los números siguientes se originó un debate digno de ser explorado a fondo. Incluso he participado en algunos eventos donde se le cuestiona a Nicholas Carr y me he dado cuenta que se le critica sin haberlo analizado en profundidad.
,Repasemos las principales leyes de Carr:
A) TIC es una infraestructura clave, sin duda, como lo siguen siendo el ferrocarril, la electricidad y los telégrafos; y en la medida en que éstas se difunden, se hacen disponibles y se comparten, se convierten en tecnologías determinantes para el desarrollo. Sin embargo, mientras que al inicio de su difusión las herramientas ofrecen una ventaja competitiva, cuando se masifican dejan de hacerlo, sobre todo a nivel empresa.
B) En lo individual, ya las tecnologías no ofrecen fuentes de diferenciación, las mejores prácticas se implantan a través del software y se convierten en commodities replicables. La personalización es realmente muy costosa y existe la tendencia a la adquisición de teleservicios por suscripciones o web services, así como al empleo de la información a través de conceptos –o lo que en inglés se conoce como utilities-. En este sentido, la infraestructura de la información se vuelve cada vez más externa y más estandarizada.
C) Sin duda, la tecnología tiene influencia clave en el comportamiento de los países y de las industrias; es decir, es una condición básica para competir, pero no ofrece ya —dado que es ubicua— fuentes de diferenciación.
Carr recomienda, primero, asegurar -como en toda infraestructura básica- la disponibilidad tecnológica y reducir sus gastos. En segundo lugar, sugiere retrasar las inversiones, no ser necesariamente el primero en introducirlas y evaluar racionalmente las alternativas de externalización o de outsourcing, así como limitar las actualizaciones. Si no es posible negociar duro con los proveedores aún se dispone de las alternativas de limitar las actualizaciones de software y explorar otras opciones más económicas, las cajas blancas.

Infraestructura TIC Como primer paso, es necesario proceder a una segmentación de la infraestructura, aspecto en el que las fuentes de valor agregado van en aumento a la par de las referencias al contenido (plataformas, redes, servidores y aplicaciones) y muchas de ellas son desarrolladas a medida, para movernos al contenido de cadena de negocios y contenido creativo. Este elemento no es el único decisivo a la hora de responder a la pregunta de ¿cómo puede uno distinguirse?, también es necesario entender las esferas de estrategia, donde se ubican las herramientas y se identifican de manera muy sencilla en las áreas de eficiencia operativa y posicionamiento.
Asimismo, es necesario entender la disponibilidad de aplicaciones y herramientas y comprender el riesgo en que se incurre al introducirlas al negocio. ¿Es necesario tener claro en todo momento si existen las soluciones y cuánto van a afectar nuestro comportamiento? La respuesta a la pregunta es: Sí, en la medida en que la infraestructura se hace más ubicua.
Las fuentes de diferenciación, cuando hablamos de contenido, -en mi opinión- apenas empezamos a explorarlas. No solamente porque el desarrollo a medida sigue siendo una herramienta necesaria para poder integrar nuestros procesos, cadenas y diferenciarnos, sino también porque al final de cuentas la generación de conocimientos puede ser apuntalada con herramientas que explotan bases de datos como las de business intelligence que apenas empezamos a explorar. Lo que sí es una realidad innegable es que si no hay capacidad de gestión innovadora, con ninguna herramienta es posible diferenciarse.

Evolución competitiva Aquí quisiera mostrarles el análisis de la evolución competitiva del mundo. Tomando como referencia los resultados del Foro Económico Mundial, se analizaron dos índices: el de competitividad para crecer y el de competitividad microeconómica.
,La evolución mexicana va retrocediendo particularmente en el último de los indicadores señalados; el gráfico muestra casos como el de Argentina, bien conocidos, y del resto de los países con los que competimos -China, India y Brasil-, quienes se mantienen o van superando su competitividad, al igual que exponentes como Corea, Chile y lógicamente los países avanzados.
,Tratando de entender el posicionamiento del caso mexicano en profundidad, seguimos observando las condiciones del año 2002: debilidades importantes en la parte de instituciones públicas (seguridad jurídica, transparencia, corrupción), problemas en la calidad del ambiente de negocios (infraestructura pública, infraestructura gubernamental, aspectos de la oferta y la demanda), sobre todo del desarrollo de industrias asociadas.
,Por otro lado, México está avanzando en el área de ambiente y estabilidad macroeconómica, control del déficit fiscal, reducción del riesgo-país. Lógicamente las reformas estructurales que no ha realizado lo están rezagando; incluso, el nivel de sofisticación de la estrategia y operación empresarial va en retroceso, particularmente cuando se compara con los años anteriores.
Retomando el análisis de las conclusiones del Foro Económico Mundial, es la mencionada capacidad de estrategia y operación empresarial la que me interesa abordar con mayor detenimiento presentando un radar bastante complejo que quisiera simplificar con algunas conclusiones. Este radar tiene tres grandes grupos de subíndices: el grupo de Posicionamiento -en donde destacan elementos tales como ventaja competitiva, capacidad para innovar, marca, control de canales y aptitud de los mercados internacionales; un segundo grupo, relacionado con la Eficiencia Operativa y, entre sus principales componentes, la presencia de cadenas productivas y la sofisticación de los procesos. Estos son elementos esenciales de la estrategia, pero al respecto del tercero de estos grupos de indicadores -el Liderazgo Ejecutivo-, el Foro evalúa factores como la eficacia de los consejos directivos, la calidad de las escuelas de negocios, etc. En consiguiente, incluso nuestra capacidad de gestión se encuentra muy rezagada -al igual que el resto de América Latina-. Desafortunadamente no ayudan las ventas regionales, en elocuente caída. Las exportaciones a Estados Unidos son favorables, así como también lo es el cambio cultural en el manejo empresarial de incentivos y compensaciones; adicionalmente a los problemas serios que se van resolviendo en cuestiones fundamentales en el manejo de la industria, como la presencia de cadenas productivas. Sin embargo, en general presentamos niveles muy bajos en la naturaleza de la ventaja competitiva y nuestra capacidad para innovar.
,Como vemos, el reto no es solamente que los gobiernos y Congresos se pongan de acuerdo para llegar a una reforma estructural. Tenemos mucho que hacer nosotros en el sector privado. En la médula de esta capacidad de estrategia y operación empresarial está la respuesta a una pregunta que es el corazón de la gerencia: la asignación de los recursos. Hace un tiempo explicaba que era necesario hacer un esfuerzo de articulación de la oferta interna y de la oferta externa, hablábamos de la gran inversión que hay hacia dentro de las empresas en desarrollo y en otros servicios; hablábamos también de la necesidad de un liderazgo de negocios que articulara esta oferta interna -llámense directores, ejecutivos de tecnología de información- y la industria hacia la competitividad de las empresas mexicanas. En el núcleo de la gestión tecnológica reside la respuesta a estos interrogantes: ¿Qué tanto hago hacia adentro?, ¿qué tanto dependo de mi proveedor?, ¿qué tanto me baso en una aplicación estándar?, ¿qué tanto desarrollo mis aplicaciones a medida?
Sin duda las cuatro opciones son fundamentales para avanzar. Un uso racional de los recursos exige aprovechar las tecnologías y las soluciones que son ya ubicuas, adoptar las prácticas de negocio que son estándares y movernos a invertir exclusivamente en las cuestiones que nos diferencian. Nicholas Carr también menciona que en el futuro nos moveremos a una information utility, a una infraestructura de la información en donde la tendencia es, incuestionablemente, utilizar los servicios estándar. No tengo la menor duda de que hacia allá vamos. Hace seis años lo dijimos y nos hemos demorado demasiado en encontrar la solución, pero no hay forma de llevar la infraestructura hacia numerosos sectores de la economía si no abordamos este tema.
Para responder a la pregunta ¿qué tanto hago adentro vs. qué tanto dependo de los proveedores? se requiere mucho más que intuición. Es necesario concebir a la dirección de tecnología como un negocio, establecer un sistema de conducción estratégica donde todo el portafolio de servicios tecnológicos sea medido de manera continua, no solamente respecto de sus costos, sino también respecto de su desempeño y, sobre todo, de la contribución que el desempeño tecnológico ofrece al desempeño corporativo.

Tecnología de Alineación Una propuesta interesante consiste en desarrollar un programa de tecnología de alineación del negocio en el que se establezca con un número representativo de empresas -convengamos treinta, por ejemplo- un grupo de intercambio de información con el fin de generar métricas para poder evaluar el desempeño de los servicios tecnológicos. En este contexto se abordarían temáticas no sólo relacionadas con los recursos, sino también aquellas vinculadas al costo de los servicios del personal y las actividades, así como a la productividad, calidad, nivel de servicio y logros de integración y agilidad de los procesos. Esto favorecería el esclarecimiento de la relación que existe entre el desempeño de los servicios tecnológicos y el desempeño corporativo, siguiendo la metodología de Kaplan del Balanced Scorecard e identificando cuatro esferas del desempeño:
i. la satisfacción de los clientes;
ii. la satisfacción de metas financieras;
iii. el logro de actividad e integración de los procesos;
iv. los logros de aprendizaje y el desarrollo organizacional.
Sin duda, la pregunta clave ¿qué tanto hago internamente vs. qué tanto externamente? solamente se responde con un esfuerzo detallado del seguimiento de las metas y los logros tecnológico y corporativo.
En la medida en que la tecnología se difunda, es necesario pensar en una nueva etapa de racionalización de costos; sin embargo la región latinoamericana todavía no se encuentra en esta fase: antes es necesario hacer un esfuerzo de inversión que no han hecho muchos sectores económicos, un esfuerzo de inversión que en la medida en que va avanzando entra en la etapa de costos mínimos. Esto pone en evidencia la importancia de conocer la ubicación de todas las cadenas para poder sustentar las recomendaciones de Carr.

Reglas Para finalizar, externo las siguientes reglas:
Adelgazar no es suficiente. Hacernos eficientes en costos, hacernos ágiles en la ejecución de nuestros procesos no es suficiente. No es suficiente con consolidarse. Necesitamos movernos a otra etapa, como continente, como país, como industria y como empresa.
Los chinos nos están ilustrando: el modelo maquilador, simplista, utópico ayudó en los ‘90 -en el caso de México- pero es necesario abandonarlo; y para hacerlo la industria carga con la gran responsabilidad de promover la capacidad robusta de gestión. Hagamos un esfuerzo en dos sentidos, tanto para la industria como para los directores de tecnología: el entendimiento de los fracasos, como el entendimiento del éxito.
Promover esta cultura de gestión parte de las siguientes recomendaciones: en los casos de fracaso, la gran mayoría de los estudios (muchos de ellos hablan de un 75% de proyectos por debajo de las expectativas) hacen referencia a un liderazgo débil; mientras que en los de éxito se destaca una innovación gerencial que implica renovar bienes y servicios, buscar nuevos canales, buscar nuevas necesidades que satisfacer. Hablan, en el fracaso, de la no transformación; en el éxito de un esfuerzo gerencial de innovación alineado a la reestructuración de sus procesos y sus organizaciones. Los que fracasaron se orientaron a automatizar islas; los que tuvieron éxito, a entender dónde están los principales costos de interacción de toda la cadena y de sus procesos internos. Los estudios también hacen hincapié en entender cuáles son las palancas de productividad que varían en cada sector industrial y económico para apuntalarlas con sus proyectos tecnológicos. También hacen eco de un abandono prematuro muy popular, sobre todo cuando empiezan los problemas, y no de una planeación secuencial de las inversiones.
Sin duda esta capacidad robusta de gestión está en el centro de la oportunidad de la industria de los directivos de tecnología y del país, porque la estrategia y operación empresarial en estos días requiere de una infraestructura ubicua y cada vez más útil que brinda numerosas oportunidades para la diferenciación que planteo. Si hay ubicuidad, entonces existen paquetes estándar y la posibilidad de descansar en proveedores de servicios externos. Pero, sin duda, es en la esfera de posicionamiento donde se da el mayor riesgo, donde no hay ubicuidad de soluciones, ni la habrá porque en la medida en que vayan surgiendo nos iremos desplazando en la escalera de valor de la infraestructura. Inversión selectiva para distinguirse y mantener las ventajas competitivas.
,Diferenciación y externalización. Amplias oportunidades en la medida en que promovamos en el país una capacidad robusta de gestión. Esta capacidad es la que permite entrar para salir del atolladero; es la que se requiere para activar el mercado en beneficio de un mejor aprovechamiento con miras a un solo objetivo: no sólo ser más ágil y más barato, sino distinguirse; no adoptar únicamente mejores prácticas, sino ser diferente.
Considerar las tecnologías de la información como un negocio sería una propuesta fundamental que requiere adoptar un sistema de conducción estratégica alineada a la corporación, con métricas profundas para evaluar el desempeño y la contribución de los servicios tecnológicos. El potencial de externalización es enorme, pero requiere estrategias distintas del gobierno federal, el corporativo, la mega empresa, la gran organización -donde habrá oportunidades en el corto plazo- para que en la medida en que hacemos realidad esta visión de tratar al departamento de sistemas como un negocio, vayamos encontrando qué hace bien, qué hace mal y en qué podemos descansar en esta industria, con un trato personalizado.
,¿Cree usted que esta tecnología podrá aprovecharse para reducir los costos de las cadenas de suministro? El objetivo de hoy es lograr un mejor abastecimiento en las góndolas, con menores volúmenes de inventario. Sin embargo, se acumulan inventarios sin mayor sentido, porque el exceso de sku´s no necesariamente conduce a un mejor nivel de prestación de servicios. RFID y todo el cambio que significa tiene importancia en el caso de productos costosos, como las computadoras, pero no en los que valen centavos, como un jabón.
¿Cuál es la idea? Llegaremos a un punto en que todos los productos que se conservan en una heladera podrán estar identificados de esta manera, de forma tal que, al consumirse, la computadora hogareña podría rastrear ese consumo y ordenar su reabastecimiento al almacén. El caso de costosas prendas de vestir para mujeres podría ser un rubro para su aplicación, por tratarse de un área en la que los robos son frecuentes. Se evitarán así los circuitos cerrados de televisión, las alarmas en las puertas de salida y la colocación de detectores plásticos en las prendas. Esta tecnología tiene la ventaja de extender el rastreo fuera de las instalaciones. Esto conlleva, pues, la automatización de información clave para las estrategias de marketing y la planificación de la logística y la producción.
Pero, ¿es cara esta tecnología? Sí, el costo por unidad de cada tag aún no justifica que sea llevado al control de commodities, productos de consumo masivo, etc. Mientras esto se hace menos prohibitivo, los códigos de barras y los programas que se le asocian pueden realizar un trabajo semejante. Wal-Mart está exigiendo que a partir del año próximo todos sus proveedores incorporen la tecnología RFID en sus pallets, pero no estoy seguro que los avances tecnológicos sean un negocio para ellos hoy.
Este desarrollo es paulatino en Estados Unidos ¿cómo ve su crecimiento en América Latina? En mi opinión, las empresas de la región recién están transitando una etapa de implementación de conceptos logísticos básicos, como la mejora del área de servicios al cliente y otros temas concernientes a la mejor gestión de los costos de transporte, de las actividades de los centros de distribución y de la gestión de los inventarios. Estas áreas ofrecen oportunidades de mejora que no están ligadas necesariamente a las inversiones en tecnología.
Coméntenos más acerca de la tecnología RFID y EPC. La Identificación Automática es el término general para tecnologías que permiten a las máquinas -generalmente computadoras- identificar automáticamente objetos. La Identificación por Radiofrecuencia (RFID) es un tipo de tecnología de identificación automática.
Los objetos son etiquetados con tags (etiquetas compuesta por un microchip y una antena de radiofrecuencia) que almacenan información, la cual define al objeto de manera estructurada. Utilizando ondas de radio, el lector detecta los tags y automáticamente captura esa información, la cual puede ser procesada.
La red EPC™ está compuesta por los siguientes cinco elementos fundamentales que permiten la identificación automática y el seguimiento de objetos físicos en tiempo real:
- Código Electrónico de Producto (EPC™)
- Sistema ID (lectores y tags de radio frecuencia)
- Servicio de Nominación de Objetos (ONS)
- Lenguaje de Marcado Físico (PML)
- Savant (Software)
Los tags de RFID siempre codifican datos binarios y soportan cualquier tipo de caracteres. La representación de los datos numéricos es mucho más eficiente con relación al espacio que ocupan otros caracteres. Por razones de eficiencia, cada porción del código EPC™ será codificada en formato binario. Por ejemplo, 10 bits serán suficientes para representar los números 0 hasta el 1024 (2 exponente 10).
El código EPC™ está compuesto por un Encabezador (o número de versión), un Administrador EPC™ (administrador de dominio), la Clase de Objeto y un Número Serial. La combinación del Administrador EPC™ y la Clase de Objeto es equivalente al Número Mundial de Artículo Comercial.
Un valor específico del número de versión será asignado a una estructura EPC™ incluyendo el GTIN seguido de un número serial. Esto permitirá que los actuales usuarios del Sistema EAN.UCC puedan aplicar la tecnología EPC™ de manera totalmente compatible con las implementaciones actuales.
Sin embargo, debemos reconocer que algunos futuros usuarios de EPC™ probablemente nunca utilicen el GTIN, porque emplean otros sistemas distintos al Sistema EAN.UCC o porque sus requerimientos de aplicación no necesitan la identificación de artículos comerciales. §

,Tras lo anterior, no podemos dejar de lado la premisa que todo ejecutivo de logística -o vinculado con procesos relacionados con esta disciplina- tiene como prioridad. Una meta de difícil acceso: disponibilidad de la información en tiempo y forma para mejorar sus prácticas logísticas. A veces, las compañías tienen oficinas, plantas y bases de operaciones logísticas en diferentes lugares del mundo, lo que hace más compleja su operación y requiere de mayor sincronización y gestión más eficiente de su información.
Por ello, es fundamental que los ejecutivos enfocados a las diversas áreas de la cadena de suministro, conozcan a los principales proveedores de tecnología –software- con sede en los principales mercados latinoamericanos, empresas que con sus desarrollos específicos ponen al alcance de los logistas sistemas automatizados para el control de sus procesos y operaciones.
En lo que atañe a este reporte, se procuró información de México a Chile. Acudimos con este fin a la experiencia y conocimiento de Leopoldo Zambrelli, de LMZambrelli de Argentina, quien hacia fines de 2003 dio fin a una investigación para relevar dicha cuestión.
,Este estudio se realizó enfocándose en diecisiete funciones logísticas:
1. Procesamiento de la orden de pedido 2. Control de inventarios 3. Pronóstico y planeación de inventarios 4. Planeación de requerimientos de distribución (DRP) 5. Planeación de requerimientos de materiales (MRP) 6. Compras 7. Ubicación stock/pallet 8. Desempeño de la mano de obra 9. Manejo de materiales 10. Análisis de transporte 11. Programación y ruteo de tráfico 12. Mantenimiento y auditoría de tarifas de fletes 13. Mantenimiento de vehículos 14. Modelamiento del sistema de distribución física 15. Intercambio electrónico de datos (EDI) 16. Gestión de almacenes 17. Promociones y acuerdos comerciales
Asimismo, existen algunas otras funciones logísticas que deben considerarse: diseño gráfico de depósito; manejo de órdenes de transporte inter-almacenes; control de tiempo de uso de PC; tablero de control para procesos logísticos; diseño de lista de materiales (BOM); modelos matemáticos de optimización; uso de mapas digitales de ruteo; gestión de costo basado en actividad; módulo de Mejora Continua; trazabilidad de productos y materiales.
,Las principales conclusiones del estudio fueron:
A) Existen revelados en todo el continente más de mil setecientos proveedores de software, aunque el estudio Software Logístico en las Américas - Directorio 2003 de nuestra fuente pudo efectuar las búsquedas estadísticas y de compra de software con setenta.
B) A partir de la base de datos desarrollada, se propuso lograr por lo menos tres proveedores locales por función logística en el país o país limítrofe, con respuesta en el 70% de los países de América Latina y/o funciones logísticas, y un mínimo de 70 proveedores de software en total.
El objetivo es conseguir la cobertura de todas las funciones logísticas en cada país, con proveedores de software del país o con servicio en países cercanos. Esto requiere una perspectiva global de logística y de software. De los siguientes cuadros puede inferirse el porcentaje de cumplimiento logrado de dicho objetivo en los casos de Brasil, México y Argentina.
,Apreciaciones cualitativas El perfil de las empresas proveedoras de software en América Latina es muy heterogéneo, en un rango de niveles de servicios y funcionalidades de productos que va desde la excelente calidad hasta su mínima expresión.
Una cuestión de marketing les impide llegar a los tomadores de decisiones expertos dentro de los procesos logísticos corporativos, no siempre conocidos por el personal de sistemas. Algunas de sus páginas web no incluyen dirección, teléfono o e-mail. En muchos casos, cuentan con escasos o nulos recursos humanos dedicados a la gestión comercial, donde prevalece la suspicacia por compartir datos, lo que es tal vez un patrón cultural latinoamericano extendido. §

,Una primera idea que comento para el lector de reporte-Logística es ésta: lo que sucede dentro de la operación es tan o más importante que todas las funcionalidades del mejor paquete ¿Lo conoces bien? Entonces compra lo que necesitas.
Si un operador logístico quiere ser parte de una verdadera cadena de suministro para sus clientes, debe tener un modelo de negocios a la altura de las mejores prácticas en boga entre aquellos. A ese nivel existe una clave: integración hacia arriba. Y para ello hay que seguir al eslabón más fuerte de la cadena. Esto es, hay que asumir que con quien invirtió en una solución, mejor que aquella empresa de transporte que nació de golpe y se dijo operador logístico, lo que no puedes hacer es asfixiarlo u obligarlo a que tome una solución que definitivamente no puede solventar económicamente. Si eres un gran productor de consumo masivo, es recomendable, si la logística de este operador es buena -por conocimiento regional, por idoneidad y confianza- apoyarle, ¿para qué?, porque yo sé que si te doy el servicio de una buena administración de flota, un buen sistema de ruteo, un buen sistema de transporte, va a repercutir en nuestro precio conjunto, entonces no te obligo a que compres un producto.
Wi-Fi y WAP: ¿caramelo veo, caramelo quiero? Entre operadores logísticos, las innovaciones tecnológicas se mueven como plagas. Un OL se entera que su competidor incorporó trazabilidad WAP o maneja stocks en un marco de radiofrecuencia, y se apura a comprar lo mismo sin reflexionar sobre sus operaciones y clientes. Buena parte de los fracasos conocidos se deben a la desconexión entre los responsables de sistemas y los que abordan las operaciones en cada operador. Unos y otros no comparten idiomas y responsabilidades, y sus quintitas permanecen desconectadas. Cuando instalan algo, la subutilización es asombrosa y las operaciones no alcanzan los objetivos de servicio. Me ha pasado ver empresas que compraron terminales portátiles, con el 80/90 sin codificación.
La operación fracasó, pero el producto sigue andando de balde. Es recomendable que la gente de sistemas conozca mucho más sobre los procesos logísticos de las compañías. Claro que hay mercado, como México o Brasil, donde las escalas de negocios y procesos brindan un marco de justificación de las inversiones. Para ciertos operadores, avanzar en sofisticados programas y RFID puede significar la generación de importantes barreras de ingreso a competidores en nichos como la tercerización para canales de distribución de tecnología.
De aquí en más, una vez que estas tecnologías sean más de todos los días, el software va a pasar a ser una herramienta necesaria pero secundaria. La clave va a estar sobre el producto y su trazabilidad. El modelo inalámbrico saldrá de las empresas y se incorporará a la vida común. §

,Zambrelli, al reseñar su estudio, comenta "Nuestra meta fue lograr cubrir el 70% de los países de América; que quien buscara un proveedor en un país o más de la región, eventualmente algún proveedor de un país limítrofe en caso de no lograr los tres proveedores de software locales propuestos como meta en nuestro trabajo, lo encontrara. El trabajo se priorizó según el peso relativo de PBI (Producto Bruto Interno) de los países de la región. Así, Brasil fue clave para lograr el objetivo, tanto como México y Argentina".
La meta del relevamiento del 70% tuvo al inicio una tolerancia del 65% como objetivo mínimo a alcanzar. El mercado se ha desarrollado mucho en América Latina. No sólo por el flujo de actualización constante de las grandes y tradicionales empresas para software integral o especializado, sino también debido a sus fusiones y adquisiciones en las que logran amplitud de soluciones y hardware.
El estudio ha demostrado que todos los países del continente pueden cubrir con software logístico cada función de las diecisiete nombradas, provistas en el país o el limítrofe. Estas funciones muestran que el software logístico está orientado más a compañías manufactureras que a operadores logísticos o empresas de transporte, los que tendrían procesos específicos, no siempre cubiertos, lo que lleva a desarrollos o complementaciones internas.
,Hacia la implementación perfecta Los procesos de producción y entrega justo a tiempo; la sincronización y colaboración con proveedores; el control de los inventarios en planta, centros de distribución y puntos de venta; el seguimiento y control de unidades de transporte que brinden certeza y seguridad del movimiento de productos; la trazabilidad o rastreabilidad de productos desde su punto de origen y hasta el consumidor final, etc., etc.; son algunos de los requerimientos que la logística empresarial tiene hoy en día y que los ejecutivos del área y operarios deben garantizar, junto con la disponibilidad de la información en tiempo real de los flujos de capitales, materiales y datos, a fin de que su empresa permanezca competitiva en el mercado global. Para conseguir lo anterior, el desarrollo de software especializado ha sido un factor fundamental. Las soluciones ERP, CRM, SCM, WMS, TMS, son sólo algunas de las tantas posibilidades que el mercado actual ofrece a las empresas interesadas en administrar de forma más eficiente, rápida y segura sus procesos logísticos. Asimismo, la tecnología de identificación automática de productos, en sus diferentes modalidades, ha venido a reforzar las mejores prácticas para agilizar los flujos de información y garantizar la disponibilidad y seguridad en el movimiento de materiales y/o productos en la cadena de suministro; tal es el caso de la Identificación por Radiofrecuencia (RFDI) y el EPC (Electronic Product Code). No obstante lo anterior, las TIC están cuestionadas en la actualidad; no tanto la tecnología misma, sino su rendimiento. Al respecto, en el siguiente segmento un especialista mexicano del área, Ricardo Zermeño González, nos propone su visión acerca del uso e implementación adecuados de las TIC.
,¿Importan las TIC? El legado de la industria en América Latina es difícil. Sin duda hemos vivido años de estancamiento. A principios de los ´90, por ejemplo, la economía mexicana invirtió muchísimo en todas las actividades económicas y en este período la inversión en TIC creció respecto de la inversión nacional. Sin embargo, luego de la recuperación del ´96/97, sobreviene un período de estancamiento, deja de acelerarse la inversión y todas las medidas de inversión TIC contra PBI muestran un crecimiento muy poco acelerado. Sin duda, estamos en una nueva era. La ruptura de la burbuja de internet y la desaceleración económica abren una nueva etapa donde conviven clientes saciados con muchos que desgraciadamente ni siquiera han comido. Aún así, quienes lo han hecho —promotores del crecimiento económico y del mercado de las TIC en particular— están cuestionando el rendimiento de sus inversiones y, de esta forma, generando poco crecimiento. La industria refleja, entonces, presiones en las políticas precios, en los márgenes de utilidad e, innegablemente, muestra una clara tendencia a la consolidación. Esta nueva era no sólo es producto de cambios en los ciclos económicos, es resultado de un cambio estructural. Adelgazar no es suficiente, no basta con reducir las estructuras, no basta con buscar la consolidación. En mayo de 2003, en el Harvard Business Review, se publicó un artículo de Nicholas Carr, cuyo título -traducido al español- enuncia Las TIC ya no importan. Después de mayo, en los números siguientes se originó un debate digno de ser explorado a fondo. Incluso he participado en algunos eventos donde se le cuestiona a Nicholas Carr y me he dado cuenta que se le critica sin haberlo analizado en profundidad.
,Repasemos las principales leyes de Carr:
A) TIC es una infraestructura clave, sin duda, como lo siguen siendo el ferrocarril, la electricidad y los telégrafos; y en la medida en que éstas se difunden, se hacen disponibles y se comparten, se convierten en tecnologías determinantes para el desarrollo. Sin embargo, mientras que al inicio de su difusión las herramientas ofrecen una ventaja competitiva, cuando se masifican dejan de hacerlo, sobre todo a nivel empresa.
B) En lo individual, ya las tecnologías no ofrecen fuentes de diferenciación, las mejores prácticas se implantan a través del software y se convierten en commodities replicables. La personalización es realmente muy costosa y existe la tendencia a la adquisición de teleservicios por suscripciones o web services, así como al empleo de la información a través de conceptos –o lo que en inglés se conoce como utilities-. En este sentido, la infraestructura de la información se vuelve cada vez más externa y más estandarizada.
C) Sin duda, la tecnología tiene influencia clave en el comportamiento de los países y de las industrias; es decir, es una condición básica para competir, pero no ofrece ya —dado que es ubicua— fuentes de diferenciación.
Carr recomienda, primero, asegurar -como en toda infraestructura básica- la disponibilidad tecnológica y reducir sus gastos. En segundo lugar, sugiere retrasar las inversiones, no ser necesariamente el primero en introducirlas y evaluar racionalmente las alternativas de externalización o de outsourcing, así como limitar las actualizaciones. Si no es posible negociar duro con los proveedores aún se dispone de las alternativas de limitar las actualizaciones de software y explorar otras opciones más económicas, las cajas blancas.

Infraestructura TIC Como primer paso, es necesario proceder a una segmentación de la infraestructura, aspecto en el que las fuentes de valor agregado van en aumento a la par de las referencias al contenido (plataformas, redes, servidores y aplicaciones) y muchas de ellas son desarrolladas a medida, para movernos al contenido de cadena de negocios y contenido creativo. Este elemento no es el único decisivo a la hora de responder a la pregunta de ¿cómo puede uno distinguirse?, también es necesario entender las esferas de estrategia, donde se ubican las herramientas y se identifican de manera muy sencilla en las áreas de eficiencia operativa y posicionamiento.
Asimismo, es necesario entender la disponibilidad de aplicaciones y herramientas y comprender el riesgo en que se incurre al introducirlas al negocio. ¿Es necesario tener claro en todo momento si existen las soluciones y cuánto van a afectar nuestro comportamiento? La respuesta a la pregunta es: Sí, en la medida en que la infraestructura se hace más ubicua.
Las fuentes de diferenciación, cuando hablamos de contenido, -en mi opinión- apenas empezamos a explorarlas. No solamente porque el desarrollo a medida sigue siendo una herramienta necesaria para poder integrar nuestros procesos, cadenas y diferenciarnos, sino también porque al final de cuentas la generación de conocimientos puede ser apuntalada con herramientas que explotan bases de datos como las de business intelligence que apenas empezamos a explorar. Lo que sí es una realidad innegable es que si no hay capacidad de gestión innovadora, con ninguna herramienta es posible diferenciarse.

Evolución competitiva Aquí quisiera mostrarles el análisis de la evolución competitiva del mundo. Tomando como referencia los resultados del Foro Económico Mundial, se analizaron dos índices: el de competitividad para crecer y el de competitividad microeconómica.
,La evolución mexicana va retrocediendo particularmente en el último de los indicadores señalados; el gráfico muestra casos como el de Argentina, bien conocidos, y del resto de los países con los que competimos -China, India y Brasil-, quienes se mantienen o van superando su competitividad, al igual que exponentes como Corea, Chile y lógicamente los países avanzados.
,Tratando de entender el posicionamiento del caso mexicano en profundidad, seguimos observando las condiciones del año 2002: debilidades importantes en la parte de instituciones públicas (seguridad jurídica, transparencia, corrupción), problemas en la calidad del ambiente de negocios (infraestructura pública, infraestructura gubernamental, aspectos de la oferta y la demanda), sobre todo del desarrollo de industrias asociadas.
,Por otro lado, México está avanzando en el área de ambiente y estabilidad macroeconómica, control del déficit fiscal, reducción del riesgo-país. Lógicamente las reformas estructurales que no ha realizado lo están rezagando; incluso, el nivel de sofisticación de la estrategia y operación empresarial va en retroceso, particularmente cuando se compara con los años anteriores.
Retomando el análisis de las conclusiones del Foro Económico Mundial, es la mencionada capacidad de estrategia y operación empresarial la que me interesa abordar con mayor detenimiento presentando un radar bastante complejo que quisiera simplificar con algunas conclusiones. Este radar tiene tres grandes grupos de subíndices: el grupo de Posicionamiento -en donde destacan elementos tales como ventaja competitiva, capacidad para innovar, marca, control de canales y aptitud de los mercados internacionales; un segundo grupo, relacionado con la Eficiencia Operativa y, entre sus principales componentes, la presencia de cadenas productivas y la sofisticación de los procesos. Estos son elementos esenciales de la estrategia, pero al respecto del tercero de estos grupos de indicadores -el Liderazgo Ejecutivo-, el Foro evalúa factores como la eficacia de los consejos directivos, la calidad de las escuelas de negocios, etc. En consiguiente, incluso nuestra capacidad de gestión se encuentra muy rezagada -al igual que el resto de América Latina-. Desafortunadamente no ayudan las ventas regionales, en elocuente caída. Las exportaciones a Estados Unidos son favorables, así como también lo es el cambio cultural en el manejo empresarial de incentivos y compensaciones; adicionalmente a los problemas serios que se van resolviendo en cuestiones fundamentales en el manejo de la industria, como la presencia de cadenas productivas. Sin embargo, en general presentamos niveles muy bajos en la naturaleza de la ventaja competitiva y nuestra capacidad para innovar.
,Como vemos, el reto no es solamente que los gobiernos y Congresos se pongan de acuerdo para llegar a una reforma estructural. Tenemos mucho que hacer nosotros en el sector privado. En la médula de esta capacidad de estrategia y operación empresarial está la respuesta a una pregunta que es el corazón de la gerencia: la asignación de los recursos. Hace un tiempo explicaba que era necesario hacer un esfuerzo de articulación de la oferta interna y de la oferta externa, hablábamos de la gran inversión que hay hacia dentro de las empresas en desarrollo y en otros servicios; hablábamos también de la necesidad de un liderazgo de negocios que articulara esta oferta interna -llámense directores, ejecutivos de tecnología de información- y la industria hacia la competitividad de las empresas mexicanas. En el núcleo de la gestión tecnológica reside la respuesta a estos interrogantes: ¿Qué tanto hago hacia adentro?, ¿qué tanto dependo de mi proveedor?, ¿qué tanto me baso en una aplicación estándar?, ¿qué tanto desarrollo mis aplicaciones a medida?
Sin duda las cuatro opciones son fundamentales para avanzar. Un uso racional de los recursos exige aprovechar las tecnologías y las soluciones que son ya ubicuas, adoptar las prácticas de negocio que son estándares y movernos a invertir exclusivamente en las cuestiones que nos diferencian. Nicholas Carr también menciona que en el futuro nos moveremos a una information utility, a una infraestructura de la información en donde la tendencia es, incuestionablemente, utilizar los servicios estándar. No tengo la menor duda de que hacia allá vamos. Hace seis años lo dijimos y nos hemos demorado demasiado en encontrar la solución, pero no hay forma de llevar la infraestructura hacia numerosos sectores de la economía si no abordamos este tema.
Para responder a la pregunta ¿qué tanto hago adentro vs. qué tanto dependo de los proveedores? se requiere mucho más que intuición. Es necesario concebir a la dirección de tecnología como un negocio, establecer un sistema de conducción estratégica donde todo el portafolio de servicios tecnológicos sea medido de manera continua, no solamente respecto de sus costos, sino también respecto de su desempeño y, sobre todo, de la contribución que el desempeño tecnológico ofrece al desempeño corporativo.

Tecnología de Alineación Una propuesta interesante consiste en desarrollar un programa de tecnología de alineación del negocio en el que se establezca con un número representativo de empresas -convengamos treinta, por ejemplo- un grupo de intercambio de información con el fin de generar métricas para poder evaluar el desempeño de los servicios tecnológicos. En este contexto se abordarían temáticas no sólo relacionadas con los recursos, sino también aquellas vinculadas al costo de los servicios del personal y las actividades, así como a la productividad, calidad, nivel de servicio y logros de integración y agilidad de los procesos. Esto favorecería el esclarecimiento de la relación que existe entre el desempeño de los servicios tecnológicos y el desempeño corporativo, siguiendo la metodología de Kaplan del Balanced Scorecard e identificando cuatro esferas del desempeño:
i. la satisfacción de los clientes;
ii. la satisfacción de metas financieras;
iii. el logro de actividad e integración de los procesos;
iv. los logros de aprendizaje y el desarrollo organizacional.
Sin duda, la pregunta clave ¿qué tanto hago internamente vs. qué tanto externamente? solamente se responde con un esfuerzo detallado del seguimiento de las metas y los logros tecnológico y corporativo.
En la medida en que la tecnología se difunda, es necesario pensar en una nueva etapa de racionalización de costos; sin embargo la región latinoamericana todavía no se encuentra en esta fase: antes es necesario hacer un esfuerzo de inversión que no han hecho muchos sectores económicos, un esfuerzo de inversión que en la medida en que va avanzando entra en la etapa de costos mínimos. Esto pone en evidencia la importancia de conocer la ubicación de todas las cadenas para poder sustentar las recomendaciones de Carr.

Reglas Para finalizar, externo las siguientes reglas:
Adelgazar no es suficiente. Hacernos eficientes en costos, hacernos ágiles en la ejecución de nuestros procesos no es suficiente. No es suficiente con consolidarse. Necesitamos movernos a otra etapa, como continente, como país, como industria y como empresa.
Los chinos nos están ilustrando: el modelo maquilador, simplista, utópico ayudó en los ‘90 -en el caso de México- pero es necesario abandonarlo; y para hacerlo la industria carga con la gran responsabilidad de promover la capacidad robusta de gestión. Hagamos un esfuerzo en dos sentidos, tanto para la industria como para los directores de tecnología: el entendimiento de los fracasos, como el entendimiento del éxito.
Promover esta cultura de gestión parte de las siguientes recomendaciones: en los casos de fracaso, la gran mayoría de los estudios (muchos de ellos hablan de un 75% de proyectos por debajo de las expectativas) hacen referencia a un liderazgo débil; mientras que en los de éxito se destaca una innovación gerencial que implica renovar bienes y servicios, buscar nuevos canales, buscar nuevas necesidades que satisfacer. Hablan, en el fracaso, de la no transformación; en el éxito de un esfuerzo gerencial de innovación alineado a la reestructuración de sus procesos y sus organizaciones. Los que fracasaron se orientaron a automatizar islas; los que tuvieron éxito, a entender dónde están los principales costos de interacción de toda la cadena y de sus procesos internos. Los estudios también hacen hincapié en entender cuáles son las palancas de productividad que varían en cada sector industrial y económico para apuntalarlas con sus proyectos tecnológicos. También hacen eco de un abandono prematuro muy popular, sobre todo cuando empiezan los problemas, y no de una planeación secuencial de las inversiones.
Sin duda esta capacidad robusta de gestión está en el centro de la oportunidad de la industria de los directivos de tecnología y del país, porque la estrategia y operación empresarial en estos días requiere de una infraestructura ubicua y cada vez más útil que brinda numerosas oportunidades para la diferenciación que planteo. Si hay ubicuidad, entonces existen paquetes estándar y la posibilidad de descansar en proveedores de servicios externos. Pero, sin duda, es en la esfera de posicionamiento donde se da el mayor riesgo, donde no hay ubicuidad de soluciones, ni la habrá porque en la medida en que vayan surgiendo nos iremos desplazando en la escalera de valor de la infraestructura. Inversión selectiva para distinguirse y mantener las ventajas competitivas.
,Diferenciación y externalización. Amplias oportunidades en la medida en que promovamos en el país una capacidad robusta de gestión. Esta capacidad es la que permite entrar para salir del atolladero; es la que se requiere para activar el mercado en beneficio de un mejor aprovechamiento con miras a un solo objetivo: no sólo ser más ágil y más barato, sino distinguirse; no adoptar únicamente mejores prácticas, sino ser diferente.
Considerar las tecnologías de la información como un negocio sería una propuesta fundamental que requiere adoptar un sistema de conducción estratégica alineada a la corporación, con métricas profundas para evaluar el desempeño y la contribución de los servicios tecnológicos. El potencial de externalización es enorme, pero requiere estrategias distintas del gobierno federal, el corporativo, la mega empresa, la gran organización -donde habrá oportunidades en el corto plazo- para que en la medida en que hacemos realidad esta visión de tratar al departamento de sistemas como un negocio, vayamos encontrando qué hace bien, qué hace mal y en qué podemos descansar en esta industria, con un trato personalizado.
,¿Cree usted que esta tecnología podrá aprovecharse para reducir los costos de las cadenas de suministro? El objetivo de hoy es lograr un mejor abastecimiento en las góndolas, con menores volúmenes de inventario. Sin embargo, se acumulan inventarios sin mayor sentido, porque el exceso de sku´s no necesariamente conduce a un mejor nivel de prestación de servicios. RFID y todo el cambio que significa tiene importancia en el caso de productos costosos, como las computadoras, pero no en los que valen centavos, como un jabón.
¿Cuál es la idea? Llegaremos a un punto en que todos los productos que se conservan en una heladera podrán estar identificados de esta manera, de forma tal que, al consumirse, la computadora hogareña podría rastrear ese consumo y ordenar su reabastecimiento al almacén. El caso de costosas prendas de vestir para mujeres podría ser un rubro para su aplicación, por tratarse de un área en la que los robos son frecuentes. Se evitarán así los circuitos cerrados de televisión, las alarmas en las puertas de salida y la colocación de detectores plásticos en las prendas. Esta tecnología tiene la ventaja de extender el rastreo fuera de las instalaciones. Esto conlleva, pues, la automatización de información clave para las estrategias de marketing y la planificación de la logística y la producción.
Pero, ¿es cara esta tecnología? Sí, el costo por unidad de cada tag aún no justifica que sea llevado al control de commodities, productos de consumo masivo, etc. Mientras esto se hace menos prohibitivo, los códigos de barras y los programas que se le asocian pueden realizar un trabajo semejante. Wal-Mart está exigiendo que a partir del año próximo todos sus proveedores incorporen la tecnología RFID en sus pallets, pero no estoy seguro que los avances tecnológicos sean un negocio para ellos hoy.
Este desarrollo es paulatino en Estados Unidos ¿cómo ve su crecimiento en América Latina? En mi opinión, las empresas de la región recién están transitando una etapa de implementación de conceptos logísticos básicos, como la mejora del área de servicios al cliente y otros temas concernientes a la mejor gestión de los costos de transporte, de las actividades de los centros de distribución y de la gestión de los inventarios. Estas áreas ofrecen oportunidades de mejora que no están ligadas necesariamente a las inversiones en tecnología.
Coméntenos más acerca de la tecnología RFID y EPC. La Identificación Automática es el término general para tecnologías que permiten a las máquinas -generalmente computadoras- identificar automáticamente objetos. La Identificación por Radiofrecuencia (RFID) es un tipo de tecnología de identificación automática.
Los objetos son etiquetados con tags (etiquetas compuesta por un microchip y una antena de radiofrecuencia) que almacenan información, la cual define al objeto de manera estructurada. Utilizando ondas de radio, el lector detecta los tags y automáticamente captura esa información, la cual puede ser procesada.
La red EPC™ está compuesta por los siguientes cinco elementos fundamentales que permiten la identificación automática y el seguimiento de objetos físicos en tiempo real:
- Código Electrónico de Producto (EPC™)
- Sistema ID (lectores y tags de radio frecuencia)
- Servicio de Nominación de Objetos (ONS)
- Lenguaje de Marcado Físico (PML)
- Savant (Software)
Los tags de RFID siempre codifican datos binarios y soportan cualquier tipo de caracteres. La representación de los datos numéricos es mucho más eficiente con relación al espacio que ocupan otros caracteres. Por razones de eficiencia, cada porción del código EPC™ será codificada en formato binario. Por ejemplo, 10 bits serán suficientes para representar los números 0 hasta el 1024 (2 exponente 10).
El código EPC™ está compuesto por un Encabezador (o número de versión), un Administrador EPC™ (administrador de dominio), la Clase de Objeto y un Número Serial. La combinación del Administrador EPC™ y la Clase de Objeto es equivalente al Número Mundial de Artículo Comercial.
Un valor específico del número de versión será asignado a una estructura EPC™ incluyendo el GTIN seguido de un número serial. Esto permitirá que los actuales usuarios del Sistema EAN.UCC puedan aplicar la tecnología EPC™ de manera totalmente compatible con las implementaciones actuales.
Sin embargo, debemos reconocer que algunos futuros usuarios de EPC™ probablemente nunca utilicen el GTIN, porque emplean otros sistemas distintos al Sistema EAN.UCC o porque sus requerimientos de aplicación no necesitan la identificación de artículos comerciales. §

,Tras lo anterior, no podemos dejar de lado la premisa que todo ejecutivo de logística -o vinculado con procesos relacionados con esta disciplina- tiene como prioridad. Una meta de difícil acceso: disponibilidad de la información en tiempo y forma para mejorar sus prácticas logísticas. A veces, las compañías tienen oficinas, plantas y bases de operaciones logísticas en diferentes lugares del mundo, lo que hace más compleja su operación y requiere de mayor sincronización y gestión más eficiente de su información.
Por ello, es fundamental que los ejecutivos enfocados a las diversas áreas de la cadena de suministro, conozcan a los principales proveedores de tecnología –software- con sede en los principales mercados latinoamericanos, empresas que con sus desarrollos específicos ponen al alcance de los logistas sistemas automatizados para el control de sus procesos y operaciones.
En lo que atañe a este reporte, se procuró información de México a Chile. Acudimos con este fin a la experiencia y conocimiento de Leopoldo Zambrelli, de LMZambrelli de Argentina, quien hacia fines de 2003 dio fin a una investigación para relevar dicha cuestión.
,Este estudio se realizó enfocándose en diecisiete funciones logísticas:
1. Procesamiento de la orden de pedido 2. Control de inventarios 3. Pronóstico y planeación de inventarios 4. Planeación de requerimientos de distribución (DRP) 5. Planeación de requerimientos de materiales (MRP) 6. Compras 7. Ubicación stock/pallet 8. Desempeño de la mano de obra 9. Manejo de materiales 10. Análisis de transporte 11. Programación y ruteo de tráfico 12. Mantenimiento y auditoría de tarifas de fletes 13. Mantenimiento de vehículos 14. Modelamiento del sistema de distribución física 15. Intercambio electrónico de datos (EDI) 16. Gestión de almacenes 17. Promociones y acuerdos comerciales
Asimismo, existen algunas otras funciones logísticas que deben considerarse: diseño gráfico de depósito; manejo de órdenes de transporte inter-almacenes; control de tiempo de uso de PC; tablero de control para procesos logísticos; diseño de lista de materiales (BOM); modelos matemáticos de optimización; uso de mapas digitales de ruteo; gestión de costo basado en actividad; módulo de Mejora Continua; trazabilidad de productos y materiales.
,Las principales conclusiones del estudio fueron:
A) Existen revelados en todo el continente más de mil setecientos proveedores de software, aunque el estudio Software Logístico en las Américas - Directorio 2003 de nuestra fuente pudo efectuar las búsquedas estadísticas y de compra de software con setenta.
B) A partir de la base de datos desarrollada, se propuso lograr por lo menos tres proveedores locales por función logística en el país o país limítrofe, con respuesta en el 70% de los países de América Latina y/o funciones logísticas, y un mínimo de 70 proveedores de software en total.
El objetivo es conseguir la cobertura de todas las funciones logísticas en cada país, con proveedores de software del país o con servicio en países cercanos. Esto requiere una perspectiva global de logística y de software. De los siguientes cuadros puede inferirse el porcentaje de cumplimiento logrado de dicho objetivo en los casos de Brasil, México y Argentina.
,Apreciaciones cualitativas El perfil de las empresas proveedoras de software en América Latina es muy heterogéneo, en un rango de niveles de servicios y funcionalidades de productos que va desde la excelente calidad hasta su mínima expresión.
Una cuestión de marketing les impide llegar a los tomadores de decisiones expertos dentro de los procesos logísticos corporativos, no siempre conocidos por el personal de sistemas. Algunas de sus páginas web no incluyen dirección, teléfono o e-mail. En muchos casos, cuentan con escasos o nulos recursos humanos dedicados a la gestión comercial, donde prevalece la suspicacia por compartir datos, lo que es tal vez un patrón cultural latinoamericano extendido. §

,Una primera idea que comento para el lector de reporte-Logística es ésta: lo que sucede dentro de la operación es tan o más importante que todas las funcionalidades del mejor paquete ¿Lo conoces bien? Entonces compra lo que necesitas.
Si un operador logístico quiere ser parte de una verdadera cadena de suministro para sus clientes, debe tener un modelo de negocios a la altura de las mejores prácticas en boga entre aquellos. A ese nivel existe una clave: integración hacia arriba. Y para ello hay que seguir al eslabón más fuerte de la cadena. Esto es, hay que asumir que con quien invirtió en una solución, mejor que aquella empresa de transporte que nació de golpe y se dijo operador logístico, lo que no puedes hacer es asfixiarlo u obligarlo a que tome una solución que definitivamente no puede solventar económicamente. Si eres un gran productor de consumo masivo, es recomendable, si la logística de este operador es buena -por conocimiento regional, por idoneidad y confianza- apoyarle, ¿para qué?, porque yo sé que si te doy el servicio de una buena administración de flota, un buen sistema de ruteo, un buen sistema de transporte, va a repercutir en nuestro precio conjunto, entonces no te obligo a que compres un producto.
Wi-Fi y WAP: ¿caramelo veo, caramelo quiero? Entre operadores logísticos, las innovaciones tecnológicas se mueven como plagas. Un OL se entera que su competidor incorporó trazabilidad WAP o maneja stocks en un marco de radiofrecuencia, y se apura a comprar lo mismo sin reflexionar sobre sus operaciones y clientes. Buena parte de los fracasos conocidos se deben a la desconexión entre los responsables de sistemas y los que abordan las operaciones en cada operador. Unos y otros no comparten idiomas y responsabilidades, y sus quintitas permanecen desconectadas. Cuando instalan algo, la subutilización es asombrosa y las operaciones no alcanzan los objetivos de servicio. Me ha pasado ver empresas que compraron terminales portátiles, con el 80/90 sin codificación.
La operación fracasó, pero el producto sigue andando de balde. Es recomendable que la gente de sistemas conozca mucho más sobre los procesos logísticos de las compañías. Claro que hay mercado, como México o Brasil, donde las escalas de negocios y procesos brindan un marco de justificación de las inversiones. Para ciertos operadores, avanzar en sofisticados programas y RFID puede significar la generación de importantes barreras de ingreso a competidores en nichos como la tercerización para canales de distribución de tecnología.
De aquí en más, una vez que estas tecnologías sean más de todos los días, el software va a pasar a ser una herramienta necesaria pero secundaria. La clave va a estar sobre el producto y su trazabilidad. El modelo inalámbrico saldrá de las empresas y se incorporará a la vida común. §

,Zambrelli, al reseñar su estudio, comenta "Nuestra meta fue lograr cubrir el 70% de los países de América; que quien buscara un proveedor en un país o más de la región, eventualmente algún proveedor de un país limítrofe en caso de no lograr los tres proveedores de software locales propuestos como meta en nuestro trabajo, lo encontrara. El trabajo se priorizó según el peso relativo de PBI (Producto Bruto Interno) de los países de la región. Así, Brasil fue clave para lograr el objetivo, tanto como México y Argentina".
La meta del relevamiento del 70% tuvo al inicio una tolerancia del 65% como objetivo mínimo a alcanzar. El mercado se ha desarrollado mucho en América Latina. No sólo por el flujo de actualización constante de las grandes y tradicionales empresas para software integral o especializado, sino también debido a sus fusiones y adquisiciones en las que logran amplitud de soluciones y hardware.
El estudio ha demostrado que todos los países del continente pueden cubrir con software logístico cada función de las diecisiete nombradas, provistas en el país o el limítrofe. Estas funciones muestran que el software logístico está orientado más a compañías manufactureras que a operadores logísticos o empresas de transporte, los que tendrían procesos específicos, no siempre cubiertos, lo que lleva a desarrollos o complementaciones internas.
,Hacia la implementación perfecta Los procesos de producción y entrega justo a tiempo; la sincronización y colaboración con proveedores; el control de los inventarios en planta, centros de distribución y puntos de venta; el seguimiento y control de unidades de transporte que brinden certeza y seguridad del movimiento de productos; la trazabilidad o rastreabilidad de productos desde su punto de origen y hasta el consumidor final, etc., etc.; son algunos de los requerimientos que la logística empresarial tiene hoy en día y que los ejecutivos del área y operarios deben garantizar, junto con la disponibilidad de la información en tiempo real de los flujos de capitales, materiales y datos, a fin de que su empresa permanezca competitiva en el mercado global. Para conseguir lo anterior, el desarrollo de software especializado ha sido un factor fundamental. Las soluciones ERP, CRM, SCM, WMS, TMS, son sólo algunas de las tantas posibilidades que el mercado actual ofrece a las empresas interesadas en administrar de forma más eficiente, rápida y segura sus procesos logísticos. Asimismo, la tecnología de identificación automática de productos, en sus diferentes modalidades, ha venido a reforzar las mejores prácticas para agilizar los flujos de información y garantizar la disponibilidad y seguridad en el movimiento de materiales y/o productos en la cadena de suministro; tal es el caso de la Identificación por Radiofrecuencia (RFDI) y el EPC (Electronic Product Code). No obstante lo anterior, las TIC están cuestionadas en la actualidad; no tanto la tecnología misma, sino su rendimiento. Al respecto, en el siguiente segmento un especialista mexicano del área, Ricardo Zermeño González, nos propon