Centros de distribución - Cuestiones de estrategia

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Mandar hacer, crear, refuncioanalizar o gestionar un Centro de Distribución o Bodega es un fenómeno que cada empresa vive como un proceso propio pero con muchas aristas comunes, necesarias de considerar a la hora de dar el paso sobre el lugar que tendrán y cómo se administrarán los stocks&inventarios. “Los objetivos de mediano y largo plazo de las compañías son esenciales para dar a luz una nueva base de operaciones logísticas, justificadas económicamente y con costos operativos sustentables- afirmó en entrevista con Énfasis Logística, Sebastián Goycoolea P., ingeniero Civil y Director de Proyectos de Miebach Logística de Chile para este informe.
Listando las prioridades, Goycoolea P. detalló “que en la compañía, primero, deben ser transparentes los objetivos a 3 ó 5 años traducidos a productos (vencimientos, valores, demanda), y categorías a administrar que se reciben y que se envían a distribución. En cuanto a las demandas ponderar los clientes los servicios, estacionalidades, vida útil asociadas.”
Antes de cerrar el diseño, pues, se debe conocer como evolucionará la industria, los modelos de negocios que imperan en el segmento, que oportunidades representarán para una mejor flexibilidad logística.
Entre los grandes ejemplos de la firma en Chile cuentan la cadena minorista Santa Isabel, y la reconocida compañía de farmacias Ahumada.
“Allí tengo dos casos de primera línea de diferentes necesidades estratégicas que dieron como resultado dos grandes transformaciones en sus sistemas de almacenamiento, en el marco de las transformaciones logísticas que emprendieron –comentó el experto de Miebach.
“Tengo que crear un CD, y debo saber donde, cómo, con qué características edilicias y de terreno, con qué soft de gestión, con cuál articulación con los puntos de ventas y los proveedores...todo a nuevo en el caso de Santa Isabel. Tengo una operación nueva y necesito ampliarme a un Centro De Distribución Inteligente por que así ya no alcanza, en Ahumada”.
En el primer caso, el elemento articulador del diseño fue asegurar la rotación ABC y flexibilidad a la demanda. Con la cadena farmacéutica, en cambio, se empleó un criterio de Diferenciación Horizontal para agrupar productos por rotación, estacionalidad y volumen; y de Integración Vertical, juntando los productos con características de almacenamiento y manipulación similares en zonas con equipamiento adecuado a sus dinámicas.

Razones de peso

Los objetivos generales y los CD, pues, se articulan como una puerta y su bisagra.
Sobre el cumplimiento de la estrategia, recuerda Fernando Frugoni, presidente de la Asociación Uruguaya de Logística (Urulog, www.urulog.org.uy): “se trata de Nivelar la salida a la demanda mediante el mantenimiento de inventario donde sea necesario para crear la capacidad para manipular la fluctuación en las ventas y dar soporte a la producción y disponer de capacidad para soportar los picos.”
Al respecto agrega: “un plan estratégico típico de una red de distribución debe responder a las siguientes preguntas:
1. ¿Cuántos centros de distribución (CD´s) son necesarios?
2. ¿Dónde debería(n) localizarse él/los (CD´s)?
3. ¿Qué cantidad de inventario debe almacenarse en cada uno de ellos?
4. ¿Qué cantidad de clientes deben atenderse por cada CD?
5. ¿Cómo de despacharan las órdenes hacia los clientes desde el CD?
6. ¿Cómo se realizaran las órdenes desde el CD hacia los proveedores?
7. ¿Qué nivel de servicio se utilizará?
8. ¿Qué métodos de transporte serán utilizados?

Es mucho pues lo que del plan, debe articularse con la realidad. La ciencia del plan por excelencia (La Gestión de Proyectos, Proyect Management) es por demás, parte inherente del proceso que lleva de las ideas, a los planos y planes estructurados y de allí, a la puesta en funcionamiento.

Gestión de proyectos

Toda decisión estratégica se concreta en acción efectiva a través de uno o varios proyectos interrelacionados. Por lo tanto, una efectiva implementación de una nueva estructura de almacenamiento requiere aplicar la metodología que brinda una moderna Gestión de Proyectos (GP) para diluir el azar.
¿Qué valor agregado le brinda la GP al desarrollo de un CD? A esto responde para Énfasis el argentino Ing. Jorge Gadze, PMP, y Director del Área de Calidad de Proyect Management del Instituto de Estudios para la Excelencia Competitiva (www.ieec.edu.ar) -N.de R.: el aporte ha sido extractado-.En primer lugar, le permite focalizar los objetivos estratégicos para los cuales ésta será establecida. Por ejemplo, identificar con qué miembros de la supply chain es crítico establecer vínculos y asociaciones especiales, qué procesos se integrarán con cada uno de estos miembros y el tipo y nivel de integración que requerirá cada uno de estos procesos. En segunda instancia, establecer el alcance del proyecto de implantación. Esto significa identificar todos los entregables que hay que desarrollar y ejecutar para completar satisfactoriamente el proyecto. Cada entregable es un “Paquete de Trabajo”, en otras palabras, una celda de control en que se subdivide el proyecto para su mejor gestión (organización, planificación, ejecución y control).
El manejo del proyecto es, por lo tanto, la planificación, ejecución y control de los múltiples Paquetes de Trabajo que lo integran.
Con estos Paquetes de Trabajo se determina la red de actividades (Camino Crítico, en la jerga del GP) del CD, determinando el plazo necesario para la implantación y el planteo de las actividades críticas y las que poseen holgura.
Luego, deben estimarse los recursos para ejecutarlas, y calcular sus costos. Es entonces cuando se determina la Curva Base del proyecto, es decir, el marco de referencia emanado de la planificación y que hace eficaz el control del proyecto durante su desarrollo.
Una parte de la planificación la constituye la determinación de los recursos humanos que intervendrán en el mismo y el plan de comunicaciones. Pues todo proyecto implica armar equipos de trabajo conformados por personas provenientes de los sectores funcionales de la empresa, junto con integrantes de las otras organizaciones que forman parte de la cadena. La metodología de la GP proporciona elementos muy útiles en este sentido, que una planificación más azarosa no tienen sistematizados.

¿Arrendar o construir?

Una pregunta central que se hace el ejecutivo de logística y para la que suele asistirlo el consultor especializado es si realmente los objetivos planteados implican asumir como propio el CD.
“Las principales dimensiones a evaluar en este caso dependerán variabilidad de los stocks a almacenar- comenta para Énfasis Héctor Gallardo Lassen, Consultor en Supply Chain de KOM International Chile-.
La variabilidad de ellos condiciona fuertemente la capacidad de almacenamiento a considerar de las instalaciones, ya que en general se tenderá a dimensionar para la condición límite de máximo stock del período, lo que significará que en ciertos momentos existe capacidad ociosa.
“Es necesario contemplar –afirma Lassen- la factibilidad de arrendar por sobre la de construir, considerando la especialización de las instalaciones, pues para determinados negocios se requieren instalaciones que el mercado no ofrece, forzando en general la necesidad de establecer instalaciones propias.”
En este caso, el diseño debe contemplar minimizar los costos totales asociados a aspectos financieros comunes, operacionales e inmobiliarios, ya que la solución variará considerablemente si excluimos alguno de ellos en el análisis:
* Perspectiva de Inversión y Operacional: Generalmente los CD’s de menor inversión (baja altura, pisos económicos, etc.) encarecen la operación, ya que suelen ser soluciones intensivas en consumo del suelo a baja altura, y por otro lado si el edificio es muy alto, el costo total puede verse encarecido.

* Perspectiva Inmobiliaria: Entre más especializado sea el CD, el valor comercial del mismo baja, ya que es poco flexible y se reduce el universo de oferentes el día que se requiera liquidar. Es ideal, por tanto, concebir una solución medianamente flexible para cuando se expanda la ciudad de Santiago y el CD quede absorbido y rodeado de zonas habitacionales, y su estructura, por ejemplo, pueda ser un Centro Comercial, Supermercado, Industria.

Bodegas san Francisco. El arriendo

Alberto Fluxá, Gerente de Logística y Desarrollo de la compañía Bodegas San Francisco, la mayor empresa chilena de Bodegaje (con 250 mil mts2. construidos) apunta para el informe: “Nuestra experiencia representa un caso especial. Pues como arrendamos superficies modulares, los clientes cuentan con una herramienta inmejorable para crecer o reducir sus espacios de bodega de acuerdo con su demanda real, premisa básica de la logística de toda corporación.”
Es el valor agregado lo que tienta por la opción del arriendo “No se trata de entregar superficies peladas. Cuando arriendas compartes con otros los costos comunes de la seguridad y los servicios generales, cuentas con un casino, obtienes facilidades para tomar oficinas temporarias con todo funcionando, tienes a mano la posibilidad de alquilar horquillas, o multiplicar tu superficie en poco tiempo...”

En sus palabras

“No hay recetas para asegurar el respaldo numérico que justifique un nuevo proyecto: ahorro de costos por centralización de los stocks, rápida rotación de inventarios, respuestas veloz al mercado, ausencia de obsolescencias...”. (Sergio Goycoolea, de Miebach Chile).
“Se trata de nivelar la salida a la demanda mediante el mantenimiento de inventario donde es necesario, para manipular la fluctuación en las ventas, dar soporte a la producción y disponer de capacidad para asumir los picos.” (Fernando Frugoni, Asociación Uruguaya de Logística, URULOG).
“Arrendar o construir depende de muchas cosas, como la especialización de las instalaciones, pues para determinados negocios el mercado no tiene las adecuadas, forzando a establecer las propias”. (Héctor Gallardo Lassen, KOM International Chile).
“Por la complejidad del caso, debe considerarse emplear siempre la metodología de Gestión de Proyectos: para la planificación, ejecución y control de los múltiples Paquetes de Trabajo que lo integran” (Jorge Gadze, Instituto de Estudios para la Excelencia Competitiva).


Informe Especial - Segunda Parte